A vezetői coaching folyamata 7 szakaszra bontható. Ezek a következők:

1. A bizalom kezelése

A coaching folyamat sikeréhez nélkülözhetetlen, hogy minden résztvevő képes legyen megnyílni és információkat átadni, félelemérzet nélkül. Ennek érdekében a coaching tevékenység kezdetén a partnerek írásban rögzítenek egy ún. „bizalmassági megegyezést”, amely részletesen magába foglalja, hogy milyen információk, milyen körülmények között, kivel és hogyan oszthatók meg. Ez a megegyezés segít a coaching partnereknek abban, hogy a többiek nézőpontjából is érzékenyek maradjanak a diszkréció kérdéseire. A coaching partnerek kötelesen egyeztetni egymással, mielőtt bármilyen információt kiadnának a partnerségen kívüli személynek.

2. A coachingot megelőző tevékenységek

Amikor a szervezetben felmerül a coachinggal kapcsolatos igény, egy sor tevékenységet végre kell hajtani annak érdekében, hogy kiderüljön, valóban coachingra van-e szükség, milyen formájú coachingot, illetve milyen típusú coachot igényel a vezető. Ezen kívül fel kell készíteni mind a coachot, mind a vezetőt a coaching folyamatra. Ezeket a tevékenységeket többnyire a HR végzi: toborozzák, kiválasztják és eligazítják a coachot, konzultálnak a vezetővel az igényeiről, gondoskodnak a vezető és a coach illeszkedéséről, végül felállítják a gyakorlati munka sztenderdjeit.
A coaching kapcsolat egy előzetes beszélgetéssel veszi kezdetét, amely alatt az ügyfél számára kiderül, hogy létrejött-e a bizalom kezdeti formája, meggyőződött-e a coach alkalmasságáról, érzi-e, hogy jó kezekben van, hatékonynak tartja-e a módszert, kedvezőek-e a tapasztalatai a coachról. A coach szempontjából is világossá válik, hogy kialakult-e kölcsönös szimpátia és elfogadás, alkalmas-e a témakör coaching munkára, elkötelezett-e az ügyfél a változás iránt. Amennyiben a kezdeti tájékozódás után az ügyfél és a coach is úgy döntenek, vállalják a közös munkát, sor kerülhet a megállapodásra.

3. Szerződéskötés
A vezetői coachingra vonatkozó szerződéskötés célja biztosítani a produktív kimenetelt, világossá tenni a szabályokat, megelőzni a félreértéseket, lefektetni a tanulási célokat, definiálni az üzleti és interperszonális gyakorlatokat. A teljes szerződés három nagy komponensből áll: a tanulási szerződésből, az üzleti/jogi/pénzügyi szerződésből, és a coach és vezető között létrejövő személyes szerződésből.

- A tanulási szerződés magába foglalja: a célokat, az időkereteket, a vizsgálatok célját és típusait, a fontosabb mérföldköveket, a siker mérőeszközeit, a belső szervezeti együttműködők megnevezését és szerepüket, a bizalmassági megegyezéseket, útmutatást a személyes és coaching információk használatával, valamint az információ kommunikációjával és elosztásával kapcsolatban.

- Az üzleti/jogi/pénzügyi szerződés szintén tartalmazza a célokat, valamint a vezetői coachinggal kapcsolatos sztenderdeket és iránymutatásokat, a szervezet tulajdoni és bizalmassági alapvetéseit, útmutatást a releváns üzleti gyakorlatokkal kapcsolatban, a szolgáltatás teljes árát, a kifizető megnevezését, az árakat, a számlázási adatokat, a költségtérítésre vonatkozó megállapodásokat és a coach professzionális megbízhatóságára vonatkozó megerősítéseket.

- A személyes szerződés magában foglalja az őszinteségre, nyitottságra, bizalomra vonatkozó alapvetéseket a vezető és a coach között, a coach elméleti és gyakorlati szemléletének alapjait és a coaching folyamat struktúráját. Megegyezéseket az időbeosztásról, pontosságról, és a találkozók lemondásáról. Tervezetet arról, hogy coach és vezető mennyi előkészületi munkát végeznek majd az egyes találkozók előtt. Iránymutatást a feedback nyújtásával és fogadásával kapcsolatban. Megegyezést arról, hogy a coach mikor és milyen formában lesz elérhető a vezető számára, megállapodást az utánkövetésről, dokumentációról, valamint a találkozók és telefonhívások helyszíneiről és időpontjairól.

4. Vizsgálat

A vizsgálati fázis nagyon fontos mind a coach, mind a vezető számára, hiszen a kapott eredmények alapján fogják megtervezni a fejlődési akciótervet. A coach sokféle vizsgálóeszköz közül választhat: gyakoriak a személyiségtesztek, a tanulási, érdeklődési és vezetési stílus kérdőívek, a vezető megfigyelése szokásos munkatevékenysége közben, interjúk felvétele a vezetővel, kollégáival, közvetlen beosztottaival, felettesével, és egyéb kulcsemberekkel, valamint kedvelt eszköz a 360 fokos vizsgálat is.
A szakirodalomban több szerző is kiemeli, hogy a vezetők szeretik a kézzelfogható adatokat, szeretnek számokat látni. A szakmailag jól megalapozott vizsgálóeljárások, mint a 360 fokos értékelés és a pszichometriai eljárások széles skálája nagy segítségére lehetnek a coachnak. Mivel az emberek különbözőek, s különbözőképpen tanulnak, a hatékony coach mindig személyre szabja az eszközeit, így az alkalmazott vizsgálóeljárásokat is.

Az ügyfél vizsgálatán kívül igen hasznos a körülötte lévő csapat és a szervezet vizsgálata is. A környezet megértésével a coach jobban meg tudja ítélni, hogy milyen fejlődési változásokra van szüksége a vezetőnek. A szervezet vizsgálata során olyan változókat térképezünk föl, mint a szervezeti kultúra, kommunikáció, szervezeti bizalom, munkahelyi megelégedettség, hatékonyság és profitabilitás. Ezek megfigyelhetők direkt módon, vagy kérdőívek, fókuszcsoportok, interjúk és egyéb eszközök segítségével.

Egy magyarországi vizsgálat szerint (Horváth Tünde, 2004) itthon a következő vizsgálóeszközöket használják legnagyobb számban a coachok: Myers-Briggs Típus Indikátor (MBTI) vagy annak továbbfejlesztett változata, a Személyiségprofil (Profiler of Personality, POP); Autoritás, Felelősség, Hatóerő (ARP) kérdőív; DISC; 360 fokos értékelés; változáskezelési kérdőív (CAS) és vezetői képesség rangsor. Függően attól, hogy a vezetőnek milyen fejlesztési területeit határozzák meg, dolgoznak még konfliktuskezelés teszttel, Belbin kérdőívvel, motivációs és asszertivitás teszttel. A coachok munkájuk során gyakran felhasználják a rendelkezésre álló teljesítményértékelő riportot és vezetői jellemzést, esetleg interjúkat készítenek az ügyfél beosztottaival, munkatársaival, és a felettessel.

Mindez, amit a fentiekben részleteztünk, annak érdekében történik, hogy minél teljesebb kép táruljon az ügyfél és a coach elé az ügyfél személyiségéről, az önmagáról alkotott képről, másokra tett hatásáról, készségeinek szintjéről. A kapott adatok alapján állítják azután össze a pontos fejlődési akciótervet.

5. Célkitűzés

A vezetői coaching minden esetben célvezérelt folyamat. A specifikus célokat a partnerek a coaching folyamat kezdetekor meghatározzák, és a folyamat során ellenőrzik, átgondolják, szükség esetén változtatnak rajtuk. A célok rövid, közép, és hosszú távú célokra oszthatjuk aszerint, hogy heteket, hónapokat, vagy hosszabb időperiódust tűzünk ki megvalósításukra.
A célkitűzések érvényes és megbíztató adatokon kell, hogy alapuljanak, melyek tartalmazzák, hogy a vezető milyen módon fog új képességekre szert tenni, hogyan változtatja meg a viselkedését, dolgozik a szervezeti célokon, ér el meghatározott üzleti eredményeket. Bizonyos idő után az elért fejlődést össze kell hasonlítani a kitűzött célokkal, és szükség esetén finomítani, módosítani a célokon, összhangban a vezető fejlődési képességeivel, és az időközben felmerült szervezeti prioritásokkal. A célok elérését kvalitatív és kvantitatív módon is mérni kell.

A célok mindig feloszthatók közbenső és végső célokra. A kevéssé ellenőrizhető végcélhoz vezető úton konkrét, ellenőrizhető közbenső célokat kell felállítani. A végcél adja a motivációt, a közbenső célok jelentik az egyes lépcsőfokokat. Ahhoz, hogy a közbenső célok ellenőrizhetők legyenek, teljesülniük kell a szakirodalomban SMART mozaikszóval jelölt feltételeknek:

S – specifikus, adott szituációra vonatkozó
M – mérhető, mennyiségileg és minőségileg
A – attraktív, vonzó
R – reális, elérhető
T – tervszerű, a kitűzött határidőnek és beosztásnak megfelelő.

A fő cél egyrészt az ügyfél tudatra és öntudatra ébresztése, azaz hogy tudja, mi történik körülötte, és elmélyülten foglalkozzon a felmerülő kérdésekkel; másrészt a felelősségtudat kifejlesztése, a felelősségvállalásra ösztönzés.

Egy kutatás 106 coaching ügyféltől származó adatok alapján azt találta, hogy a vezetői coaching leggyakoribb céljai a következők:
- személyes viselkedés-változás (56%), mint például meghallgatási képesség, diplomácia, együttműködés, befolyásolás, objektívebb önkritika, magabiztosság, stratégia, vevői fókusz és stressz-csökkentés;
- vezetői hatékonyság-növelés (43%), például a megbízhatóság kivetítése, mások inspirálása és motiválása, beilleszkedés új szerepbe, magasabb célkitűzések;
- kapcsolatok erősítése (40%), vagyis olyan emocionális kompetencia faktorok, mint az öntudatosság, az önkontroll és a kapcsolatépítés;
- személyes fejlődés (17%), például karrier menedzsment, életvezetés és utódlási kérdések, s végül;
- munka-család integráció (7%).

6. Coaching

A coaching kapcsolat minősége a siker kulcseleme. A coachnak biztonságos környezetet kell teremtenie, ahol a vezető kellően komfortosan érzi magát ahhoz, hogy vállalja azt a kockázatot, amely a tanuláshoz és fejlődéshez nélkülözhetetlen. A gyakorlati coaching tevékenység a felnőtt tanulás elvein alapul, melyek: tudatosság, akció és reflexió. Célja a tipikus viselkedések következményeivel kapcsolatos öntudatosság növelése, képességek, kompetenciák elsajátítása, viselkedésváltozás, eredmények elérése, a tanulással és a kompetencianövelés mikéntjével kapcsolatos reflektivitás növelése. A tanulási eszközök és tevékenységek lehetnek például: célirányos beszélgetés, szerepjáték és viselkedéspróba, videofelvétel elemzése, támogató konfrontáció, releváns irodalom tanulmányozása, munkaelemzés és tervezés, stratégiai tervezés.

A szakirodalom szerint a coaching a tanulás három szintjét fejleszti:
1.    a taktikai problémamegoldást,
2.    új vezetői képességeket, gondolkodási módokat és cselekvéseket, amelyeket a vezető később más helyzetekre és szerepekre generalizálhat, valamint
3.    a tanulni tanulást, vagyis olyan önreflexiós képességeket és szokásokat fejleszteni, melyek biztosítják, hogy a tanulás a coaching munka végeztével is folytatódjon. Ez utóbbi dimenzió különösen fontos, hiszen biztosítja, hogy a vezető hosszú távon ne függjön a coachtól, képes legyen önállóan haladni a folytonos fejlődés útján.

A korábban idézett SMART modell analógiájára a témakör egyik elismert szakértője, K. M. Wasylyshyn (2003) megalkotta saját modelljét, a SO SMART-ot, melyben az emocionális kompetencia-dimenziókat használja fel. A szerző szerint a vezetők többségénél a következő dimenziók erősítésével érhető el jelentős javulás a vezetői hatékonyságban: önmegfigyelés, önmenedzsment, érzékenység másokra és kapcsolatépítés.     
Az önmegfigyelés (self-observation – SO) magába foglalja az önvizsgálatot az erősségeket és gyengeségeket illetően, a pozitív önértékelést, és azt a képességet, hogy felismerjük saját érzelmeinket, és azok másokra gyakorolt hatását.

- az önmenedzsment (self-management – SM) az a képesség, ami lehetővé teszi a potenciálisan káros érzelmek és impulzusok kontrollját, az alkalmazkodóképességet, a célirányosságot és cselekvőképességet.

- az érzékenység másokra (attenuement to others – A) dimenzió alatt az empátiát és a szervezeten belüli figyelmességet értjük. Üzleti szempontból ez gyakran jelenti a belső és külső ügyfelek igényeinek felismerését, hajtóerőt ezen igények kielégítésére. Aki erős ebben a dimenzióban, érzékenyebb mások érzéseire, és jobban tudja befolyásolni azokat.

- a kapcsolatépítés (relationship traction – RT) magába foglalja azt a képességet, hogy úgy legyünk képesek vezetni másokat, és együtt dolgozni másokkal, hogy kapcsolataink ne felszínesek, hanem mélyek, hosszútávúak és jelentésteliek legyenek. Azok az emberek, akik erősek ebben a dimenzióban, képesek hatni másokra, változást generálni, tisztán és meggyőzően kommunikálni, és általában hatékonyan fejlesztik beosztottaikat. A jó kapcsolatépítő készségekkel rendelkező vezetők eredményesen kezelik a konfliktusokat, és képesek együttműködő csapatokat létrehozni.

A vezetői coaching során a következő vezetői kompetenciákat fejleszthetjük: stratégiai gondolkodás, jövőkép, vevőkapcsolatok megértése, külső kapcsolatok ápolása, segítség az értekezletek lebonyolításában, párbeszéd előmozdítása, döntéshozatal, mások elkötelezése, projektcsapatok támogatása, a csapat összetartása, teljesítménymenedzsment, coaching, rendszerszemlélet és pártolás.

Jelentős viselkedés-változás, a tartós eredmények elérése csak olyan coachok segítségével történhet, akik jól megalapozott szakmai tudással rendelkeznek az emberi tanulás és változás pszichológiai területein. A coaching gyakorisága és a szemtől-szembe történő interakció alapvető fontosságúak a coaching sikerességének érdekében. A coach és a vezető kémiai összeillése, a bizalom, a diszkréció és a coach hozzáférhetősége az erős coaching kapcsolat kulcselemei.

7. Hosszú távú fejlődés

Ha a coaching sikeresen elérte céljait, célszerű visszatekinteni, értékelni a közös munkát és megünnepelni a sikereket. Coach és ügyfél utolsó feladata megtenni a szükséges lépéseket a hosszú távú fejlődés biztosításának érdekében. Általában készítenek egy hosszú távú fejlődési tervet, amelyet átadnak a vezető felettesének, vagy más fontos személynek, aki monitorozni fogja a vezető jövőbeli fejlődését, rendszeres ellenőrzéseket beiktatva. A sikeres coaching katalizátorként szolgál a vezető hosszú távú fejlődésében.

A vezetői coaching hatékonysága

A tanulás és fejlődés hatékonyságának mérése mindig nehéz feladat, a coaching esetében ez különösen így van, tekintve, hogy minden coaching egyedi és személyre szabott. A mérhetőség érdekében a vállalatok újra és újra próbálkoznak a coaching még fokozottabb sztenderdizálásával, azonban ez a tendencia azt a veszélyt rejti magában, hogy az eredendően képlékeny és dinamikus, a vezető egyéni igényeihez maximálisan alkalmazkodó folyamatból egy beszabályozott, kényszerű keretek közé szorított szolgáltatás válik.
Ha lépésről lépésre pontosan és előre meg akarjuk határozni a coaching minden apró jellemzőjét: miről szóljon, meddig tartson, milyen mély legyen, és milyen célokkal történjen, félő, hogy a nyitott dialógusban és a kapcsolatban rejlő tanulás, felfedezés helyett a coaching meghatározott célú merev meetingek sorozatává válik. Az elkövetkező időszakban a szakma legnagyobb kihívása lesz megteremteni a kényes egyensúlyt a coaching irányítása és mérhetővé tétele, valamint a coaching igénybevevőjének egyedi igényeihez való alkalmazkodás között.

Ha a coaching eredményességéről gondolkodunk, felmerül a kérdés, hogy mi okozhatja a különbséget a nagyszerű és a közepes kimenetelek között? Mennyire és mikor tud valójában hatékony lenni a coaching? A korábban már említett kutatásban 106 ügyfél értékelte a coaching eredményességét 1-10-es skálán. A változás fenntarthatóságát a kliensek több mint fele 6 és 8 között értékelte, több mint harmada pedig 9-10 közötti értéket jelölt meg.
A vizsgálat szerint a sikeres coaching három legfőbb mutatója a következő: Első a tartós viselkedés-változás (63%), például nagyobb hangsúly a kapcsolatépítésen, jobb munka-család integráció és fenntartható fejlődés. Második a megnövekedett öntudatosság és önmegértés (48%), például a személyes motivációk magasabb fokú tudatossága, pontosabb és részletesebb öntudatosság, az érzelmi kompetenciák magasabb értékelése, proaktivitás a karriercélokban és mások valósághű percepciója. Harmadik mutató a sikeresebb vezetői munka (45%), vagyis megbízhatóság, motivációs képesség, jobb eredmények és nagyobb fokú optimizmus a jövőt illetően.

Rendkívül fontos kérdés, hogy milyen típusú ügyfelek és helyzetek esetében érdemes, és mikor nem érdemes coachingot alkalmazni. A már idézett szerző, Wasylyshyn egy háromcsoportos tipológiát ajánl, amely segít a szervezeteknek eldönteni, hogy érdemes-e az adott vezető esetén coachingba befektetni. Vannak ugyanis olyan vezetők, akikkel a legtapasztaltabb coach sem tud eredményt elérni, mert nem hajlandók elköteleződni az ügynek. Ezeket az eseteket a szerző szerint jobb elkerülni, mivel egyrészt pénzt és időt rabolnak, eredmény nélkül, másrészt rossz hatással vannak a coaching hírnevére, értékelésére.

1.    Elsődleges kategória – sikeres vezetők és más magas potenciálú alkalmazottak. Nincs probléma a teljesítményükkel, belülről jövő érdeklődést mutatnak saját fejlődésük, és vezetői előrehaladásuk iránt. Hisznek a coach, mint objektív „tükröző felület” értékében, igénylik a visszajelzést, nincsenek védekező magyarázataik. Az ő fejlesztésükre ideális eszköz a személyre szabott vezetői coaching.

2.    Másodlagos kategória – potenciális kisiklók. Előfordulnak teljesítményproblémák, de nem olyan mértékben, hogy a felettesben vagy a HR-ben felmerüljön az elbocsátás kérdése. Egy részük motivált a folyamatos tanulásra, más részük nem. Fejlesztésükre a legjobb eszköz a belső mentor vagy coach igénybevétele. Külső coach használata, pozitív eredmények esetében, egy későbbi szakaszban lehet hasznos.

3.    Harmadlagos kategória – már kisiklottak. Komoly gondok vannak a teljesítményükkel, a szervezet általi percepciójuk súlyosan negatív. Nincs olyan coach, aki rendbe tudná hozni a helyzetet. A szervezetnek nem szabad „megmentési fantáziákra” költenie. A legjobb megoldási út az outplacement, vagyis a „gondoskodó elbocsátás”, amely gondoskodva járul hozzá ahhoz, hogy a személy máshol folytathassa a karrierjét.

A vezetői coaching szakmai háttere

A vezetői coaching folyamata során megkerülhetetlen kérdés, hogy milyen előképzettséggel rendelkezzen egy coach? Milyen szakmai háttérrel rendelkeznek általában a coachok?
Egy 2004-es magyarországi vizsgálat (Horváth Tünde) azt mutatta ki, hogy leggyakrabban a közgazdászok váltak coachokká, ezután a pszichológusok és a szociológusok következtek. A kutatás beszámol tanári, mérnöki és gyógypedagógiai első diplomával rendelkező coachokról is, ám nemzetközi szinten, a vezetői coachok között leggyakrabban az üzleti és a pszichológiai háttér a jellemző, mivel ez a két tudomány képezi a vezetői coaching két fő pillérét.

A magyarországi coach képzések szinte kivétel nélkül posztgraduálisak, időtartamuk 6 és 12 hónap közötti, és átlagosan 150 órányi képzést tartalmaznak. A képző intézmények között vannak rugalmasabb és kevésbé rugalmas szervezetek. Némelyik lehetővé teszi a résztvevőknek, hogy maguk válasszák ki, hogy a felkínált modulokból melyeken kívánnak részt venni, s melyeken nem. Így például a közgazdász alapvégzettségű jelölteknek nem kötelező részt venniük a közgazdasági alapismeretek modulon, a pszichológusoknak a pszichológiai alapozó stúdiumokon. A képzések költségei rendkívül széles skálán mozognak; pár százezer fornttól akár másfél millió forint is lehet egy ilyen képzés díja.

A szakmai hátteret illetően a szakirodalomban két tábor szembenállása figyelhető meg: a pszichológus és a nem pszichológus coachoké. A pszichológiai fokozattal rendelkező coachok a tudományos publikációkban hajlamosak hangot adni véleményüknek, miszerint egyedül ők tudnak igazán hatékony coaching munkát folytatni, jóllehet vizsgálati adatokkal ezt még nem sikerült bizonyítani.

A legszélsőségesebb álláspontot Berglas (2002) képviseli, aki azt állítja, hogy a pszichológiai képzés nélkül dolgozó coachok több kárt okoznak, mint amennyi jót tesznek. Ezt azzal indokolja, hogy figyelmen kívül hagynak számos olyan mélyen gyökerező pszichológiai problémát, amelyet előtanulmányok híján nem értenek. Példának azt a vezetőt hozza fel, akinek a stratégiával, tervezéssel vannak gondjai. Szerinte nem kell ahhoz pszichológusnak lenni, hogy a stratégiakészítéshez és tervezéshez szükséges készségeket fejlessze valaki. Ám ne higgyük, állítja Berglas, hogy mindazoknál a vezetőknél, akiknek tervezéssel kapcsolatos problémáik vannak, hiányoznak az ehhez szükséges képességek. Azzal érvel, hogy például a depresszió, amely blokkolja a konstruktív, célorientált viselkedést, kapcsolatban állhat az üzleti tervek készítésével, illetve el nem készítésével.

Wasylyshyn (2003), Berglas-szal összhangban úgy véli, hogy azok a coachok, akik nem rendelkeznek pszichológiai vagy egyéb viselkedés-tanulmányokkal, kevésbé valószínű, hogy sikeresen tudnak kezelni olyan eseteket, mikor a kliensnek mélyen gyökerező diszfunkcionális viselkedésmintákat kell megváltoztatnia. Ugyanakkor felhívja a figyelmet arra, hogy azon pszichológus coachoknak, akik sosem töltöttek be üzleti szerepeket, időről időre szükséges elmélyíteniük üzleti ismereteiket, tapasztalatot szerezniük különböző vállalatoknál és iparágakban. El kell, hogy mélyüljenek az üzleti szakirodalomban, és tréningtapasztalatokat kell szerezniük.
Azt is kiemeli, hogy a pszichológusok által használt nyelvezet hozzásegítheti a coachot a hitelességhez. Ha a különböző helyzeteket ismert pszichológiai terminusokkal tudjuk leírni, ezzel azonosítottuk a problémát, nevet adtunk neki, komolyan vettük és kezelhetőbbé tettük. Pszichológusként az etikai sztenderdek és a titoktartási kötelezettség is szakmából adódó, természetes ügyek – mondja Wasylyshyn. Szerinte ez az egyik fontos alapja annak, ahogy a pszichológus coachok meg tudják különböztetni magukat azoktól a coach kollégáktól, akik munkáját nem szakmai etikai kódex vezeti. Fontos megjegyezni, hogy a szerző vagy figyelmen kívül hagyja, vagy nem tulajdonít kellő jelentőséget a coachok szakmai etikai kódexének, amelynek eső formáját 1998-ban jelentette meg a British Association of Counselling, legfrissebb verziója pedig az International Coach Federation 2005-ben kiadott Etikai Kódexe.

A coach szakmában lényegénél fogva benne rejlik a nehézség, hogy a coach kellő ismeretekkel rendelkezzen mind az üzleti világ, mind a lélektan területén. Ezzel harmonizál Wasylyshyn (2003) kutatási eredménye is, amely szerint a coach kiválasztásánál az ügyfelek 82% tartja lényegesnek a pszichológiai képesítést, 78% az üzleti/általános vezetői tapasztalatot, 25% a coaching tapasztalatot és a jó hírnevet s 15% szerint fontos a coach jártassága a kliens iparágában.

A már szintén idézett Horváth Tünde (2004) is arra a következtetésre jut, hogy igény van a párbeszédre a határterületeken dolgozókkal: pszicho-terapeutákkal, szupervízorokkal és trénerekkel annak tisztázására, hogy a különböző szakmai folyamatok hogyan különülnek el egymástól.
A pszichoterapeutákkal különösen szívesen cserélnék ki gondolataikat a coachok, főként azért, hogy hogyan kerüljék el a coaching ülésen a terápiába tartozó témákat. A tapasztalat azt mutatja, hogy coachként nehéz egy vezetővel tisztán a vállalati kérdésekről beszélgetni. A cégen belüli folyamatokról a vezetőnek hamar eszébe jutnak a hasonló forgatókönyv szerint zajló családi események és szerepek. Nem beszélve arról a nyomásról, frusztrációról, időnként örömről, amely a magánélet szférájából ered, de csak nagyon kevés vezető tudja vagy akarja kizárni a coaching ülésről. Sok coach állítja, hogy az ilyen helyzetek kezelésében nagyon sokat tudnának tanulni a pszichológiai háttérrel rendelkező coachoktól és a terapeutáktól.


Vida-Vranesics Szabolcs
HR szakértő

A sorozat első részének elolvasásához KATTINTSON IDE!